Entreprise et gouvernance
Entreprise en mutation
Comment les organisations se transforment-elles face aux ruptures majeures ? Nos recherches explorent les mécanismes d’adaptation organisationnelle, depuis les signaux faibles annonciateurs jusqu’à la reconstruction post-crise.
Nous étudions les quatre phases du cycle adaptatif identifiées par Christian Clot : l’intérêt initial, la phase d’apathie qui suit le choc, l’épiphanie — ce moment de bascule où émerge une nouvelle compréhension — et la reconstruction. Ce cycle, observé dans les expéditions extrêmes, se retrouve dans les transformations organisationnelles profondes.
Nos travaux portent sur les conditions qui favorisent ou inhibent l’adaptation : la culture d’entreprise, les structures de décision, les dynamiques de pouvoir, mais surtout les facteurs humains — émotions, confiance, sens collectif — trop souvent négligés dans les plans de transformation.
La mise en garde contre l’overadaptation (prélever plus que ce que le système peut fournir) et la maladaptation (moyens inefficaces causant des détériorations sur d’autres systèmes) guide notre analyse des stratégies de changement.
Leadership
Que signifie diriger dans l’incertitude radicale ? Les recherches sur le leadership en contextes extrêmes révèlent des paradoxes fascinants : en situation de menace intense, les individus recherchent des leaders directifs et décisifs ; pourtant, un leadership trop autoritaire peut conduire à des catastrophes. Le leader en contexte extrême doit jongler avec des temporalités différentes : la préparation avant l’événement, l’action in situ, la récupération après. Chaque phase appelle un style différent. La distance psycho-sociale entre leader et équipe — tantôt nécessaire, tantôt à réduire — devient un levier critique d’adaptation.
L’objectif n’est pas tant de « gérer » la crise que de naviguer dans l’inconnu, de cultiver l’invention comme principe directeur.
La confiance entre leader et équipe, forgée avant la crise, devient déterminante quand les décisions rapides sont vitales. Nous étudions comment cette confiance se construit, se maintient et parfois se brise sous pression.
Système organisationnel
L’organisation n’est pas une machine mais un système vivant, complexe, émergent. Nos recherches intègrent la pensée systémique pour comprendre comment les interactions entre composants — humains, processus, technologies, culture — produisent des comportements collectifs impossibles à prédire depuis les parties.
Les travaux sur les High Reliability Organizations (HRO) — centrales nucléaires, porte-avions, services d’urgence — ont montré que la fiabilité extrême naît de processus collectifs de vigilance, de redondance et d’apprentissage continu. Mais ces modèles atteignent leurs limites face aux ruptures hors cadre d’aujourd’hui.
Nous explorons les routines organisationnelles : comment elles se forment, se maintiennent, parfois empêchent l’adaptation quand le contexte change radicalement. L’interruption des routines centrales est l’un des mécanismes clés amplifiant les petites erreurs en catastrophes. Comprendre cette dynamique permet de concevoir des organisations plus résilientes.
La coordination en situations extrêmes — multi-agences, multi-niveaux, sous pression temporelle — fait l’objet de protocoles de recherche spécifiques, en partenariat avec des organisations confrontées quotidiennement à ces défis.